浩博炒冰淇淋卷机

 

 

 

即使在天寒地冻的季节，也无法凝结想要抱着冰淇淋桶大快朵颐的吃货之心？即使甜筒上嗞嗞冒着刺骨的凉气，

也不能阻挡想要立刻咬上去的冲动？　

从最原始的盐水槽生产“冰棍”到先进设备生产的雪糕，中国冰淇淋行业正逐步向产业化、成熟化方向迈进。目前，小小的冰淇淋正蕴含着无限的生命力。作为全球冰淇淋行业举足轻重的两位“大佬”DQ和哈根达斯，早已对中国这个海量冰淇淋市场准备得八九不离十了，只要东风一具备，俩大佬随时有可能在这块蛋糕上磨刀霍霍。

品牌扎根争“地盘”　

一个公司必须靠率先在市场推出新一代产品的方式来主导市场，即在一定范畴内，先占者可抢得50%的市场。这就是营销的达维多定律。与此一样，冰淇淋也需要这样的谋略主张。

哈根达斯推行的是冰淇淋直营连锁。它的人员组织形式是由总公司直接管理、直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。

在选址的时候，哈根达斯会特别聘请专业的、熟悉当地生活形态的房产代理来挑选旗舰店的地址。哈根达斯的店 概有5300家，其余的1000多家在海外。面包括形象店一般都不大，但都追求精 在1992年进入中国时，DQ的华北区经销致、小巧、雅观的设计，以暗红色为基 商——合兴餐饮有限公司在北京开出了调，保留欧洲的装修风格，甚至招聘的 第一家DQ。此后DQ店铺主要集中在华北店员看上去都有点像德国的年轻人，放 地区，直至2005年，上海适达餐饮获得着一些轻松的背景音乐。另一方面，哈 DQ中国区代理权，才在上海开出了第一根达斯还用“水银泻地”的手法，在高 家店。上海适达给DQ设计的开店策略基档的咖啡店、五星级酒店、影院、高档 本上可以概括为“跟着肯德基走”，比餐馆、购物中心开设自己的零售点，抢 如人流量、备选位置的环境分析等，都占每一个可能有生意的地点。 和肯德基的做法类似。即使在二、三线而DQ走的是区域代理路线。DQ目 城市都是如此。如今，上海适达餐饮已前在20多个国家拥有6300多家门店，全 经成为了DQ中国最大的经销商，覆盖23部采取经销商模式。传统的北美市场大 个省市，拥有413家门店，为DQ中国贡献了85%的营收。

推广措施拼“爱意”

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2014年情人节上映的电影《北京爱情故事》的情节，DQ置身其中，显然是想借助优秀电影和明星影响力，吸引消费者关注，传播品牌积极形象。DQ在电影中首次出镜，是夜幕中女主角依靠的公交车站巨型广告牌；随后在车水马龙的街头，DQ又再一次以大画面出现在镜头中。这两个镜头使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，无论是在白天熙熙攘攘的街头，还是在“都市夜归人”的身后，DQ无时无刻不出现在都市人绚烂的生活和爱情中，与其品牌契合度达到高度统一。品牌化内容营销的关键之处在于，能够通过合情合理的品牌或者产品植入，随着故事情节的演变，采用层层递进的方式，将品牌内涵与电影所传递的精神和价值观体系完美的融合和升华。而DQ一直以传播欢乐、分享爱为宗旨，

从产品的研发、传播到线上线下的活动，都坚持在带给中国消费者醇正好味道的同时，更多地分享欢乐和爱。不过，在营造什么是 “ 爱意 ” 的氛围上，得承认，哈根达斯确实比DQ略高一筹。“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，你却从没机会被异性带进去，或者已经很久没去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不，它变成了一个女人心中爱的祈祷  这种细腻的感情、美妙的感觉，不是偶然在一个消费者心中激起涟漪，而是形成的一种广泛消费共鸣。　

“总是在不经意的时候，给你带来一份最细致体贴的关怀”。而哈根达斯的这种情感内涵深化使其更贴近目标客户在情感上“与人不同、体验弥足珍贵”的诉求。把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，不经意间吸引恋人们频繁光顾自己的旗舰店。其店里店外散发的浓情蜜意，更增添了品牌的形象深度。　

同时哈根达斯通常把自己装扮成“高贵时尚生活方式”代言人。在切入市场的时候，往往会先分析消费人群的心态。比如“时尚生活的代言人”是那些出入高档办公场所的公司白领、高级主管和金发碧眼的老外。哈根达斯就会邀请这些人士参加特别组织的活动，吸引电视台做了一个 “ 流行风景线 ” 的节目，一下子把自己定义成流行的同义词，其实这也满足了消费者对奢侈品应有的想象空间。

适应市场赢“时机”

一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业优秀服务意识应必备的条件。出色的服务意识也会鞭策这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

冰淇淋的市场竞争亦是如此，只有夺先机之时，赢先机之利，方能制先机之胜。如今中国的冰淇淋销售如今已不再是 “ 冰柜 ” 模式，因为消费者喜欢高大上的店面装修。但当下许多个体冰淇淋店主的困境在于装修设计成本费用高昂，但却无法避免客户流。冰淇淋已经品牌化、标准化但又个性化、时尚化，特别是高端软冰淇淋领域，消费者的需求特别多，又特别的细微。因此，DQ、哈根达斯这样的外来大牌更应该通过发现与学习，完善和改变固有的服务模式，以期提升市场竞争力。
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其实，冰淇淋的市场是越来越难做了。因为，产品越来越多了，利润反而越来越低了。这说明，当“大数据”一夫当关时，冰淇淋传统的销售渠道，一点不受影响显然是不可能的。　

所以，整个行业不留恋旧有成就，敢于革自己的命，从根本上去重构思路，找寻新时代的营销渠道。

1.合理规划室内空间，幼儿桌椅使用多元化

针对教室空间被挤占的现象，我们将“桌椅放在哪儿”的问题衍生至“桌椅用在哪儿”图书区新增“畅销书台”，推荐与主题活动相关的书籍;冰激凌车妙用方桌摆放饮料机，增加游戏交往情节等。对教室进行合理规划，让桌椅的使用更有效、合理，一方面为各个游戏区域增设新的游戏内容，另一方面也增加了幼儿活动的空间。

2.充分挖掘室外空间，游戏情节多

样化“开放式”的冰激凌屋较传统区域是 一个新的突破口，它为幼儿交往提供了崭新的平台。偶然游戏间，有幼儿提起马路上自由流动的“软心先生”，该幼儿 的建议立刻得到了大部分幼儿的采纳。 游戏中，工作人员能将有轮子的冰激凌 车流动到各个地方。这样不受场地限制 的游戏区域一定程度上促进了班级其他 游戏的开展，游戏情节更得以创意发挥。

3.灵活增减班级区角，教学需求多变化

实际的游戏组织中，区角不是固定不变的。“移动冰激凌车”的出现带动班级“交通”发展一司机、小小交通警察等角色应运而生，随即，原有科学角作为休息点继续为幼儿游戏服务。